企业人才发展，从领导梯队说起

在2010年重要召开了全国人才工作会议，发布了《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》，再次强调“人力资源是第一资源”的理念，随着中国企业参与国际竞争的深入和人口红利的逐渐消失，无论国有企业、民营企业还是外资企业，都面临着企业人才培养的挑战。

领导梯队的建设，被誉为企业人才培养跨越从优秀到卓越的天堑。他山之石，可以攻玉，卓易深知，需要借鉴世界领先的研究成果和企业最佳实践，才能为中国企业领导梯队建设助力。因此，我们以全球排名第一的管理咨询大师.拉姆查兰的领导梯队理念为基础（详见下图），撰写本手册，期望助力电力企业的梯队建设。

人才培养，机制为纲：您是否觉得虽一直在努力，但各级领导对人才培养部门的工作仍不满意？因为各岗位人员没有完全学会做岗位胜任的事情，而且在一个等级制度中，每个员工还趋向于上升到更上一层他目前所不能胜任的岗位。最重要的问题在于，公司内缺乏有效的人才培养机制造成优秀人才的供给不足。

培养着力点，胜任与转型：拉姆.查兰认为，在大型的、分权的管理公司中，工作层级包括七个层级，层级与层级之间有六个职业转型阶段，每个阶段都代表管理者在工作要求的重要变化。因此，人才培养的着力点，在于如何使现任员工获得岗位胜任能力，以及潜力员工符合升值转型的能力要求。

培训开发，能力为基：《雇员培训与开发》的作者雷蒙德.诺伊就对培训作出如此定义“培训是指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关的胜任能力的活动“。因此，以人才梯队为纲，在各个阶段培养人员的岗位胜任能力，是培训开发的基础。

综合以上分析，卓易在拉姆·查兰提出的领导梯队模型基础上，借鉴性地搭建电力企业领导梯队模型

备注：拉姆.查兰(Ram Charan)：在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO咨询顾问，同时也是畅销书作者和接触的教授。他在通用电气公司“杰克.韦尔奇领导力发展中心“和”沃顿商学院从事了30年的教学工作，同时拥有MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（Baker Scholar）

1.2如何衡量管理人员能力？

电力企业是极具专业性的企业，集高技术、高密度、高强度于一体，企业各部门分工明确，各层级明晰。管理人员的专业不同、层级不同，那么如何着手呢？

卓易认为，管理人员虽各不相同，但都有着天然的、共同的职责：想事、做事、带队伍。作为团队的管理者，需要考虑团队的发展、带领队伍共同投入，去实现团队目标和组织目标。

因此，卓易也以此为共性，构建

管理人员三维能力标尺（如右图）去分析电力企业各层级、各专业人员的胜任能力培养，并结合国外先进理论，对各个层级人员的培养进行个性聚焦分析，以达到科学培养的效果。

1.3如何开发管理人员能力？

管理者的能力可以通过多种不同的方法来开发，然而，只有将不同方法结合起来才是最有效的。

智睿咨询公司主席兼执行总裁威廉.白哈姆博士的研究表明，将各种方法按照1:2:7的比例进行组合，才能达到最优效果。

正式的培训学习：已被各电力企业所采用，这是新知识获得和新技能习得的重要平台，但这只是起点，还需要在与他人的沟通学习中深化、在岗位实践中掌握。

向他人学习：从导师、上级领导、同级那里得到的反馈，持续的、实时的观察和教练辅导、分享经验，以及人际网络互动。能对培训学习中所习得的内容快速的深化、与已有经验相结合。

在岗位实践中学习：新的工作任务、适当的跨部门工作、弹性工作、岗位轮换，能帮助管理人员深入了解某一项技能或知识领域、认识到提高这项技能的重要性，并能在实际工作中运用这项技能，他就能够在实践中更好地学习和掌握这项技能。

因此，卓易也不仅是一个培训课程的供应商，更致力于为电力企业设计和搭建现场学习交流的平台，并通过行动学习等方式，促进学员在日常交流和实际工作中进一步的深化掌握。

备注：

威廉.白哈姆：博士，智睿咨询公司主席兼执行总裁。他于40年前创办智睿咨询公司，帮助各组织在人才招聘、晋升和管理决策方面做得更好，在人力资源咨询领域一直享有全球美誉。

塔西.白哈姆：博士，供职于智睿咨询公司，她的研究成果在2007年国际会议上荣获美国全国ASTD学术论文大奖。